Auslöser:

• Wir stellen fest, dass sich etwas ändern muss / ich mich ändern muss.
• Es wird ein Change-Prozess angekündigt. (siehe auch: change-initiatoren weiter unten)

Reaktionen:

• Ich fühle mich überfordert mit einer Situation, die ich als „bedrohlich“ wahrnehme/empfinde. (Emotion/Empfindung - keine Logik)
• Diskrepanz zwischen den eigenen Erwartungen und der Realität
• Resultat:
  • Gelähmtheit = Schock
  • zumindest immer: Überforderung, dadurch Blockade
• Ohnmacht = ohne Macht
• „es wird etwas mit mir gemacht“
• ist alles eine Passivität / passive Haltung

Ist Schock ein Element von Top-Down-Change?

• Die Phase „Schock“ ist nicht immer ein Element von jeder Veränderung oder wie unter Verneinung geschrieben kann die Intensität/Dauer der Phase sehr gering sein.
• aber Schock ist nicht nur ein Element von Top-Down-Change, sondern tritt auch bei anderen Auslöser auf.

• Integrität der Initiierenden (als Person sichtbar/spürbar sein ist v.a. als Top-Management wichtig),
• Verbindlichkeit (Sicherheit über transparenten und verbindlichen Prozess vermitteln, da sie inhaltlich oft nicht vermittelt werden kann)
• Offenheit und Transparenz (verbindliche Termine zur Kommunikation, in der idealerweise nicht nur ein-direktional informiert wird, sondern auch Fragen beantwortet werden können; idealerweise in gerahmten Dialogformaten wie Fish-Bowl o.ä.)
• nicht zu viel / zu wenig sagen z.B. Infos über Mitarbeiterversammlung, Newsletter, Teamsitzungen etc.
  Klar machen, das einzelne Details in Bezug auf Zeit und Art der Umsetzung noch unklar sind.
• SOS-Telefon anbieten (Inanspruchnahme ohne Kosten)
• interne Coaches
• HR/BR müssen geschult/vorbereitet sein, gleiche (Kern-) Aussagen treffen, gemeinsam kommunizieren,
• FK sind in top-down Changes in einer Sandwich-Rolle, weil sie selbst Teil der Veränderung sind und von ihnen (berechtigterweise) Orientierung erwartet wird - darum braucht es viel Unterstützung für die Führungskräfte (damit nicht im Negativ-Fall Kommunikation nur im Selbstschutzmodus passiert: distanzierte Sprache, keine Fragemöglichkeit oder Gesprächsangebote)
• Handlungsmöglichkeiten:
  • Perspektivenwechsel (Gegenwärtige und Alternative Sichtweise, Auswirkung auf mich/Abteilung)
  • Fragetechniken anwenden / Welche Ängste, Befürchtungen, Sorgen haben die Mitarbeiter? Welche Chancen sehen sie?
  • Offene Fragen: Wie sehe ich die Situation im Moment? Was erlebe ich in Bezug auf … als förderlich/hinderlich?
  • Welche nächsten Schritte werden sich ergeben? Was ist klar/unklar?

–> wollen die Mitarbeiter den Change wirklich, alle mitentscheiden lassen, aktivieren

Welche Verhaltensmuster sind erkennbar? Wie groß ist das Interesse an Gestaltung und Umsetzung? Welche Aussagen werden von den Mitarbeitern getroffen? „War schon lange fällig? Kann man sich ja mal überlegen? Was wollen die schon wieder verändern? Hat beim letzten Mal auch nicht funktioniert …“ etc.

Wohin richten die Mitarbeiter ihren Fokus? Warten sie erst einmal ab, ob sich überhaupt etwas tut und bleiben bei ihrem Alltagsgeschäft? Bleiben skeptisch?

zu Aktivität / aktiver Haltung führen

• Top-Management
• mittlere Management
• Grasswurzel
• von außen
  • Kunde
  • Gesetzgebung
  • Mitbewerber
• disruptive Geschäftsmodelle
• Investoren/Shareholder

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